3 (4)
LEDERGRUPPEN HAVDE FYRET SIG SELV – nu kom tiden til medarbejderne
Ledergruppen havde fået til opgave af CEO at være med til at indføre SELV-LEDENDE TEAMS.
Og nej – ingen medarbejdere skulle fyres. Men hvordan skulle de alle håndtere denne forandring?
Af Leise Passer Jensen 30. juni 2023
CEO’en ville fortsat være CEO efter forandringerne. Han havde sagt til mellemlederne:
“Hierarkiet og mellemlederlagene er væk nu.
Den nye organisationsform skal være selv-ledende teams i en netværksorganisation.”
De havde drøftet dette i ledergruppen og var blevet enige om frivilligt at bakke op omkring CEO’ens forslag.
De vidste bare ikke, hvad de skulle gøre fra nu af.
Ikke alle var lige begejstrede for det nye.
Men dette var et eksperiment. Hvis ikke min. 80% af organisationens kollegaer kom med på idéen, så ville de gå tilbage til det gamle traditionelle hierarki. Havde CEO’en lovet.
Han havde allerede nævnt 5 forudsætninger:
- Frivillighed
- Tillid
- Transparens
- Engagement
- Vi kender vores Purpose
Hvad der var gået forud, kan du læse om her.
Hans største bekymring lige nu var:
- Ville de falde tilbage til det velkendte hierarki, når de fik problemer?
.
DETTE ER EN SAND HISTORIE
.
Det er historien om The Morning Star Company‘s forvandling til ‘self-management’ for 30 år siden. CEO’en hedder Chris Rufert.
Læs videre og hør, hvordan Chris Rufert gennemførte forvandlingen.
Han gjorde det nemlig SAMMEN med kollegaerne.
.
The Morning Star Company er en af verdens mest succesfulde tomat-processerings-virksomheder. De har R&D, logistik, produktion, osv. – et rimelig komplekst set-up med over 4000 medarbejdere. Igennem 30 år har de bibeholdt selv-ledende teams og bruger stadig de samme principper.
Her er deres 2 ufravigelige UNIVERSELLE PRINCIPPER:
- Alle gør, hvad der er aftalt
- Ingen kan tvinge et andet menneske til noget imod sin vilje.
DE FØRSTE RAMMER INDFØRES
Chris Rufert havde formuleret nogle af de første rammer.
Han vidste, at når noget så essentielt som kommandovejen via mellemlederne blev fjernet, blev der et stort behov for, at nogle nye velkendte rammer blev kommunikeret.
Chris havde hørt om et par firmaer, som blot ‘havde givet medarbejderne fri’ og selv måtte finde ud at resten – det var gået grueligt galt med sygemeldinger, stress, voksenmobning og det, der var værre.
Derfor kommunikerede Chris følgende syv retningslinjer:
- En model med coaching og mentoring erstatter ledernes ret til at bestemme
- Ingen har titler – men alle har en eller flere velbeskrevne roller
- Alle kalder hinanden ‘kollegaer’ (ingen er ‘medarbejdere’)
- Feedback er en måde at udvikle sig på og lære af sine fejl
- Ansvarligheds-proces understøtter firmaets mission
- Ingen kan bestemme over andre mod deres vilje
- Ingen kan fyre andre på egen hånd
ANSVARLIGHED OG FRIHED
Chris Rufert havde for længe siden besluttet sig for, at hans firma skulle funderes på FRIHED. Frihed til at handle ansvarligt under bestræbelsen på at opnå firmaets mission.
Han var af den overbevisning, at når voksne mennesker er i stand til at udøve selvledelse i privatlivet (fx ved selv at finde sin livsledsager, blive gift, få børn, stifte gæld, arbejde i frivillige organisationer og i det hele taget fint kan håndtere livets udfordringer samt op- og nedture), så er de nok også fint i stand til at arbejde i og med selv-ledende teams i The Morning Star Company.
Derfor tilføjede han det 8. punkt til den foreløbige ramme:
- 8. Frihed
Friheden skulle udmønte sig i, at al brug af magt var bandlyst fra nu af.
Det gjaldt magt til at bestemme andres karriereveje, lønkompensation og alt, hvad der tidligere havde været mellemledernes ret og pligt at bestemme over ‘deres underordnede’.
Bekymringen steg igen hos medlemmerne af den tidligere ledergruppe. “Hvordan skal vi nogensinde få noget gjort, når alle resultater skal opnås ved at påvirke og overtale kollegaer?”
Chris Rupert var forberedt på dette spørgsmål.
Svaret skulle blandt andet findes i den fremtidige måde at tage beslutninger på i firmaet, og det havde han et bud på. Samt en række andre, helt essentielle beskrivelser af, hvordan kollegaer arbejder sammen.
Det, og meget andet, kan du læse mere om i det næste nyhedsbrev her.
Tak fordi du læste med.
– Leise Passer Jensen
Vær den første til at få de næste nyhedsbreve
Hvis du kunne li’, hvad du læste, kan du tilmelde dig mine nyhedsbreve her.
Del det også gerne i dit netværk.
Kilder og hvor du kan læse mere
Kilder: Beyond Empowerment – the age of the self-managed organization (Doug Kirkpatrick); PisseGod Ledelse (Leise Passer Jensen & Brian Dahl); Beyond Budgeting (Bjarte Bogsnes).
Se også den gratis online version af bogen på www.pissegodledelse.dk
Læs alle nyhedsbreve her.
