4(4)
HVORDAN SKAL VI DOG FÅ NOGET GJORT uden ledere?
Den nye hverdag med selvledende teams i The Morning Star Company bød på mange udfordringer.
Vi afslutter fortællingen med eksempler på: Hvordan får de taget beslutninger? Hvordan får de gjort, hvad der er aftalt? Hvordan håndterer de konflikter? Når nu der ikke længere er nogen til at ‘lede og fordele arbejdet’.
Af Leise Passer Jensen 3. august 2023
Fortællingen startede i nyhedsbrev 1-3 her.
“Hvordan skal vi nogensinde få gjort noget, når alle resultater skal opnås ved at påvirke og overtale kollegaer?” Dette var den største bekymring hos ledergruppen nu. Lederne havde ikke længere magten.
Og ja – det var en reel bekymring.
Ingen havde arbejdet uden ledere før.
Det tog tid for alle at vænne sig til den nye samarbejdsmåde.
Nu var alle sin egen leder. Firmaets mission trådte ind som ’øverste chef’ og gav mål og retning.
Hvordan får man ANSVARLIGHED i den selvledende organisation?
CEO og stifter af firmaet, Chris Rufer, indførte et princip om ansvarlighed. Ansvarlighed for bl.a. at opnå resultater og udvise kollegial adfærd. Tidligere havde alle været ansvarlige overfor en chef, som stod på mål for sin afdeling med det overordnede ansvar for, at ting blev gjort.
Det var nu ændret til, at man var ansvarlig overfor sig selv – og overfor dem, som var afhængige af ens leverancer.
Der gjaldt følgende principper:
- Når alle gør, hvad man har aftalt, behøver ingen at følge op.
- Bliver man forsinket eller sker der afvigelser, giver man proaktivt besked.
- Dette kræver følgende af alle medarbejdere: Integritet, ærlighed og troværdighed
I forvejen var der kommunikeret en RAMME ud med nogle forudsætninger og retningslinjer (gense dem her).
Hvordan håndterer man KONFLIKTER i den selvledende organisation?
Men Chris Rufer var forberedt på, at der ville opstå uoverenstemmelser, når nogen ikke kunne leve op til, hvad man havde committed sig til. Nogen ville glemme at give besked ved forsinkelser, og nogen ville blive udfordret på sin troværdighed. Det ville være menneskeligt at fejle – og helt forventeligt.
Til det formål havde de indført følgende retningslinjer:
- Parterne kommunikerer direkte; sladder og bagtalelser tolereres ikke.
- Alle hjælper hinanden med at lære, udvikle sig, blive dygtigere og nå sine mål.
- Enhver som oplever adfærd, der modarbejder firmaets mission, er forpligtet til at gøre noget ved det.
Uenighed mellem to parter håndteres på denne måde: Er man uenige om noget, kan man bede en specielt uddannet kollega om at være mediator. Hvis parterne stadig ikke kan nå til enighed, vælger parterne selv et panel af kollegaer, som skal hjælpe med at løse uoverensstemmelsen (ikke beslutte for parterne). Lykkes det ikke, er sidste mulighed at eskalere til CEO, som vil forsøge at mægle og om nødvendigt tager den endelige beslutning.
Chris Rufer havde sammen med ledergruppen og kollegaerne indført et ’Corporate University’, som sikrede at kollegaerne blev uddannet i den nye måde at arbejde på, håndtere konflikter, kommunikere, committe sig, forhandle og lytte til andre. Der blev uddannet i, at alle er ledere og alle er følgere i deres organisation med selvledende teams. Alle nye blev tilknyttet en erfaren mentor.
Der blev også indført en kort og obligatorisk ’Colleague Accountablity Agreement’, CAA, som alle lavede – og løbende vedligeholdt og offentliggjorde fordi alt skal være synligt for alle. Dokumentet var – og er – helt centralt for samarbejdet i firmaet, og informerer fx kollegaerne om
- hvilke arbejdsprocesser, man tager ansvaret for
- beslutningskompetence
- Hvilke færdigheder og evner, som kollegaen har
- nødvendige ressourcer som skal forefindes
- lønniveau
- og andre kriterier for, at man kan få succes
Her er et eksempel på en CAA fra Doug Kirkpatrick’s bog “The No-limits Enterprise, Organizational self-management in the new world of work”:
En af de afgørende faktorer for, at de fik succes med Self-Management (som det kaldes på engelsk) er, at alle fra starten blev hørt og var villige til åbent og ærligt at fortælle Chris Rufer og kollegaerne, når noget ikke virkede. “I need you honest feedback about whether this is going to work or not“, var den klare besked fra CEO’en. Og der blev undervejs opbygget psykologisk tryghed til at kollegaerne turde være ærlige. Man havde lyst til det, fordi der blev lyttet og de blev inddraget.
Transformationen opsummeret
💠 VISION. Chris Rufer ønskede blandt andet at mindske bureaukratiet, øge medarbejdernes ansvarsfølelse og commitment, forenkle beslutningsprocesserne og gøre The Morning Star Company til en endnu mere attraktiv arbejdsplads.
💠 NETVÆRKSORGANISERING Han havde studeret alternative måder at organisere en virksomhed på end hierarkiet, og besluttede at finde ud af, om ledergruppe og medarbejdere ville være med i et eksperiment og indføre selvledende teams i en netværksorganisation. Ikke mange firmaer havde gjort det før dem, og de måtte derfor prøve sig frem.
💠 RAMMER. Rufer havde dog forberedt nogle helt essentielle RAMMER for den nye måde at samarbejde på. Uden formelt udnævnte ledere til at tage alle beslutninger, var rammerne det, der skulle få eksperimentet til at fungere på kort og lang sigt.
💠 MAGTFRI. Først havde han luftet tanken for ledergruppen, som i overført betydning havde ‘fyret sig selv’ ved at gå med på Rufer’s forslag. Fordi der ville i fremtiden ikke længere være titler eller formelt udnævnte ledere med retten til at bestemme over andre.
💠 ENGAGEMENT. Ideer og forslag til nye processer blev undervejs talt igennem med alle medarbejdere på fællesmøder. Med fuld åbenhed og transparens havde Chris Rufer og ledergruppen lyttet til bekymringer og været lydhøre overfor nye ideer til at få tingene til at fungere.
💠 ALL IN. Med de første rammer på plads gik The Morning Star all in på selvledende teams i 2004. Firmaet består nu af verdens største tomatfabrikker, der forsyner over 40 procent af verdensmarkedet med tomatpasta, flåede tomater og andre tomat-ingredienser til fødevareproducenter. De er pionerer inden for produktionsteknologi og er aktivt involveret i løbende tomatforskning med en årlig omsætning på over 800 millioner dollars.
💠 💠 💠
.
Her slutter fortællingen om Chris Rupert’s transformation til selvledende teams i The Morning Star Company.
Lad mig gerne vide: Hvilke spørgsmål har du?
Og glæd dig til det næste:
1️⃣ Følg med når jeg skriver mere om de mange spændende aspekter ved selvledende teams og alternative organisationsformer. Det kommer helt automatisk i din indbakke, når du er tilmeldt nyhedsbrevet. Kun med gode sager.
2️⃣ Jeg har samlet danske (nuværende eller to-be) PisseGode Ledere i en lille Netværksgruppe af PisseGode Ledere, som mødes en gang om måneden og lærer af hinanden. Alle er velkomne, og du melder til med mail til Leise@agilit.dk. Det er dog nok en god idé at at læse forudsætningerne for, at du vil synes at PisseGod Ledelse er noget for dig. Du finder dem her.
3️⃣ Få første del af min kommende guide Fra medarbejder til SAMarbejder – Håndbogen, der guider dig trin for trin fra hierarki til Selv-ledende Teams (0,- kr). Skriv dig op her.
4️⃣ Jeg er blevet udvalgt til at oversætte bogen “Beyond Empowerment” til dansk (det er den bog, hvor historien om The Morningstar Company’s overgang til Self-management er fortalt af Doug Kirkpatrick. Jeg er derfor i fuld gang med oversættelsen, og du kan blive den første til at anskaffe den danske version ved at skrive dig op til mit nyhedsbrev “Få Glade Teams Tips” her.
Tak fordi du læser med.
– Leise Passer Jensen
Læs de næste nyhedsbreve
Hvis du kunne li’, hvad du læste, kan du tilmelde dig mine nyhedsbreve her.
Del det også gerne i dit netværk.
Kilder og hvor du kan læse mere
Kilder: The No-limits Enterprise; PisseGod Ledelse; Beyond Empowerment
Se også online versionen af bogen på www.pissegodledelse.dk
Læs alle nyhedsbreve her.
