Selvledende Teams
Selvledelse og selvledende teams er fremtidens måde at udøve lederskab på
Af Leise Passer Jensen 20. april 2024
I selvledende teams skifter lederskabet dynamisk
Vi ser ingen formelt udnævnte ledere eller personalechefer med ansvar for enkeltpersoner i organisationer med selvledende teams.
Fordi det ikke er nødvendigt i de Selvledende Organisationer.
Udnævnte ledere tilhører den hierarkisk opbyggede organisation. Du kan læse nedenfor, hvad man sætter i stedet for formelle ledere.
Rammer får en helt særlig vigtig betydning i organisationer med selvledende teams, også kaldet netværk af teams.
Det er nemlig rammerne, som får dagligdagen til at fungere, når man ikke længere bare kan gå til sin leder og bede om beslutninger, bevillinger, regler, procedurer, osv. Det er teamsne ansvarlige for – i fællesskab.
Nogen bruger udtrykket ‘selvledelse’ om selvudvikling. I denne artikel skriver jeg om selvledelse i kontekst af teamet (selvledende teams).
Der arbejdes under selvledelse ud fra 2 PRINCIPPER og et antal FORUDSÆTNINGER.
.
.
De 2 principper er:
- Alle gør, hvad der er aftalt
- Ingen kan tvinge et andet menneske til noget imod hans/hendes vilje
Forudsætningerne omfatter:
- 100% Frivillighed
- Purpose for virksomheden og teams
- Tillid
- Tryghed
- Engagement og
- Transparens:
– Overfor sig selv.
– Overfor vores kollegaer
– Overfor koordinatorgruppen
– Overfor direktion og bestyrelse
.
Princip 1- Alle gør som aftalt
Når alle gør, hvad der er aftalt, er det ikke længere nødvendigt med et lag af mellemledere, som skal rapportere opadtil til andre ledelseslag, hvordan det står til med leverancer eller status fra teams.
Hvis et team ikke kan overholde det aftalte, tager de det ansvar på sig selv og kommunikerer direkte med dem, der er afhængige af informationen. Det kan være til andre teams, andre kollegaer, direktion, CEO, koordinerende projektledere, mv. Teamet sørger selv for at lave nye aftaler med interessenterne.
.
Princip 2- 100% frivillighed – ingen tvang
Når tvang ikke er en mulighed, foregår ALT på frivillig basis. Også indførelse af nye måder at arbejde på som fx selvledelse eller dannelse af en netværksorganisation. Det er normalt en universel global lov, at ingen må tvinge andre til noget mod deres vilje. Slaveriet er ophævet for mange år siden. I samfundet er tvang strafbart (man kan diskutere, om forældre tvinger børn til noget under opdragelse, men denne artikel omhandler voksne mennesker i danske organisationer).
Indenfor firmaets rammer tolererer vi ikke længere, at chefer/ledere frit kan gå rundt og give ordrer eller udvise upassende adfærd. Med mindre der er tale om helt specielle situationer som fx krigstid og katastrofer, hvor andre regler gælder.
Et eksempel er opgøret med de mange møder med tvunget fremmøde. Det forekommer typisk i hierarkiske organisationer, hvor ledere ikke har stor nok opbakning fra medarbejderne, og derfor føler sig kaldet til at forlange, at folk møder op. Under selvledelse og i selvledende teams, holdes der kun møder, som er interessante og givende nok til, at kollegaerne gerne tropper op fordi de tilfører værdi.
Hvordan organiserer man sig så uden formelt udnævnte ledere?
I netværksorganisationen bygges multifunktionelle teams op omkring virksomhedens værdistrømme.
Som forbundne hjerneceller, ikke som funktionelt fagligt inddelte siloer.
I yderste konsekvens er det markedskræfterne, som er en selvledende virksomheds “leder“.
Et godt eksempel på selvledende teams: Buurtzorg
Herunder er et godt eksempel på, hvordan det hollandske Buurtzorg tegner deres organisation med 15.000 kollegaer fordelt på 1500 teams.
Det mest interessante ifm selvledelse er, at Top Leadership teamet består af to personer, som ikke kan bestemme over andre, men primært kaldes sådan pga. lovkrav. Den ene er CEO og den anden har det lovpligtige ansvar for noget af det administrative, fx økonomi.
Cellerne hos Buurtzorg har decentraliseret beslutningsret – uden enkeltpersoner som bestemmer hvad og hvordan andre skal arbejde: Det fungerer sådan, at mange forskellige kan tage ledende roller indimellem, men der er ingen, som har en fast titel som teamleder.
.
Men hvem bestemmer så?
Det bestemmer den beslutningsproces, som man er blevet enige om. I bogen PisseGod Ledelse beskriver jeg 7 forskellige beslutningsprocesser i kap. 20 (Beslut hvordan I vil beslutte). Jurgen Appelo har lavet en oversigt over 30 forskellige måder at tage beslutninger på.
Det vigtigste er, at man har besluttet, hvordan man vil beslutte. Flertalsbeslutning og koncensus er eksempler på nogle velkendte beslutningsprocesser. Men der er som sagt mange andre, man kan aftale at bruge.
Kilder og hvor du kan læse mere
Lær at opbygge din egen Selvledende Organisation med selvledende teams her.
Kilder: PisseGod Ledelse; Beyond Budgeting
Se også online versionen af bogen på www.pissegodledelse.dk
Resultaterne taler for sig selv
Netværksorganisationen er ikke ny, og har i mange år givet fantastiske resultater i succesfulde virksomheder som Handelsbanken, IKEA og The Morning Star Company.
