Hvor står lederskabet hos ingeniørvirksomheden Rønslev?

Hvem sidder i ledelsen hos Rønslev? Det er ikke så vigtigt, synes de.

Et godt tegn på en dansk PisseGod Organisation.

Dette er nyhedsbrevet “1 minut – På en søndag”

Og ja – det tager under 1 minut at læse.

 

Af Leise Passer Jensen den 11. februar 2023

Når man går ind på den rådgivende ingeniørvirksomhed Rønslevs hjemmeside, fremstår alle som ‘medarbejdere’ og man skal lede længe efter en person med titlen ‘direktør’.

Det plejer at være tegn på et fladt hierarki. Ofte har et sådant firma et decideret non-hierarki.

Hos Rønslev har man indført en mere netværksbaseret måde at organisere sig på.

De har en direktion, der består af de 3 medejere, som håndterer virksomhedens overordnede visioner, relationer og projekter.

Min med-forfatter af bogen PisseGod Ledelse, Brian Dahl, har talt med en af partnerne hos Rønslev for at blive lidt klogere på, hvordan deres organisering fungerer for dem med direktør og partner i jobtitlen og medarbejdere generelt.

Hvem er Rønslev?

Rønslev har i skrivende stund 53 medarbejdere inkl. hvad der kaldes ‘ledende medarbejdere’.

Firmaet ligger i Horsens og blev stiftet i 2006 af Kasper Rønslev.

Deres projekter er organiseret i selvstyrende projektgrupper med projektledere og fagledere.

Derudover indgår alle i såkaldte trivselsgrupper. De har også faggrupper, der går på tværs.

Ledelsesfilosofien omfavner et princip om, at det er den, der har størst kompetence ift. opgaven, påtager sig lederskabet. Rønslev forklarer, at der godt kan forekomme et lille forventningspres, hvis kollegaer har mere tiltro til en bestemt persons lederskabmæssige evner end vedkommende selv har.

Beslutningsmodellen er ikke formaliseret, men er meget uformelt og med vide rammer også hvad angår indkøb af i hvert fald småanskaffelser.

Virksomheden har søgt inspiration i Holakratiet.

De bruger ikke traditionelle performance management koncepter og afholder ikke MUS samtaler.

På Rønslevs hjemmeside skriver de:

Alle medarbejdere er “direktør for eget skrivebord” med ret og pligt til at styre egen tid med udstrakt grad af frihed og ansvar.

Den overordnede ledelse består af indehaver og direktør Kasper Rønslev Nielsen samt de to partnere Sine Meyer Villemos og Karen Marie Jakobsen (pr. 11. februar 2024).

.

Her er nogle typiske kendetegn for en ‘ægte’ Selv-ledende Organisation:

Der er ikke én person, som ‘leder og fordeler arbejdet’

Teamet kan frit sætte alle talenter i spil. Intet holder dem tilbage

De kan selv beslutte, når blot de holder sig indenfor de aftalte rammer

Teamet er kreative, nysgerrige og eksperimenterende – og fejl er kun læring

---

Glæd dig til andre gode sager fra Leise og Agilit

---

Følg med når jeg skriver mere om de mange spændende aspekter ved selvledende teams og alternative organisationsformer. Det kommer helt automatisk i din indbakke, når du er tilmeldt mit nyhedsbrev. Kun med gode sager.

Som modtager af mit nyhedsbrev har du gratis adgang til download af en A4 poster med trin-for-trin anvisning på indførelse af Den Selv-Ledende Organisation her

---

Tak fordi du læser med.

– Leise Passer Jensen

Læs de næste nyhedsbreve

Hvis du ikke allerede er tilmeldt, og hvis du kunne li’, hvad du læste, kan du tilmelde dig mine nyhedsbreve her.
Del det også gerne i dit netværk.

https://agilit.dk/nyhedsbrev-om-selvledende-teams-tilmeld/

Kilder og hvor du kan læse mere

Læs mere – det er gratis: PisseGod Ledelse på www.pissegodledelse.dk

Eller køb bogen, der får fantastiske 5-***** anmeldelser lige her på Saxo.dk, udsalg: 189,95 (normalpris 239,-)

Den engelske version, DamnGood Leadership, fås som ebog på Amazon for $4.99 her

Læs alle nyhedsbreve her.

11: Vertica

I Vertica har de gjort det, som mange kun tør drømme om!

Forestil dig en arbejdsplads, hvor du selv kan bestemme, hvilket team du arbejder i. Hvor der ikke er metodetvang. Og hvor chefer og formelle ledere er udskiftet med en forventning om, at alle tager ansvar og udviser lederskab.

Jeg ved godt, hvad det ville gøre ved min egen arbejdslyst – den ville ligne de begejstrede mennesker på billedet herunder.

.

Dette er nyhedsbrevet “1 minut – På en søndag”
Og ja – det tager under 1 minut at læse.

Af Leise Passer Jensen den 3. februar 2023

Sådan et dansk firma findes faktisk. De hedder Vertica og har siden 2001 leveret komplekse prisvindende ehandelsløsninger (webshops), som bruges af slutkunder i hele verden.

Virksomheden har stor succes og er nu vækstet til 150 Verticanere, talenter og specialister – det, som mange andre ville kalde ansatte eller medarbejdere.

150 er et af Dunbar’s magiske numre.

150 er iflg. Dunbar en kognitiv grænse for antallet af mennesker, man kan opretholde stabile sociale relationer med – dvs. relationer, hvor et individ ved, hvem hver person er, og hvordan hver person forholder sig til hver anden person [wikipedia].

Hvad gør Vertica, når de vokser? Læs deres interessante svar til sidst.

Vertica er en af 17 danske PisseGode Danske organisationer, jeg indtil videre har fundet frem til, som har erstattet magt-hierarki med noget andet.

Ægte selv-ledende organisation

Jeg kalder det også for at være en ‘ægte’ selv-ledende organisation: Vertica har nemlig hverken chefer eller formelle ledere. Og sådan har det altid været. Der har aldrig været nogen formelle chefer. De kalder sig selv en non-hierarkisk virksomhed, dér hvor det bedste argument altid vinder.

Og tag ikke fejl: Der er masser af lederskab blandt Verticanerne; de har fx koordinerende projektledere; de har eksperter, der har specialiseret sig i at organisationsudvikle og de har 40 kollegaer, der har fået en coachuddannelse og som fungerer som frivillige karrierecoaches.

Som hovedregel har man flere forskellige roller, og karrierecoaches er Verticanere, som kollegaerne har valgt som deres personlige coach og sparringspartner. Hvis de vil – og det tilvælger de fleste. I traditionelle hierarkier er det normen at have tvungne MUS samtaler eller lignende med en leder, man ikke selv kan vælge.

Hos Vertica er der ingen, som bestemmer over andre.

Men… hvad i alverden gør man så, spørger mange mig.

Det spørgsmål giver vi nu videre til Vertica:

Hvem bestemmer så?

Der kommer ikke pludselig et nyt dekret fra en ledergruppe, som har tænkt store tanker sammen med nogle dyre eksterne konsulenter.

Samarbejdet i Vertica er præget af indflydelse, engagement og at have et højt indre drive.

Hvis man får en god idé, går man ikke først til sin chef for at høre, om man må gå videre med den, og hvor chefen får det sidste ord.

I Vertica, som i de fleste ægte selv-ledende virksomheder, er det dem med den største viden og erfaring med et bestemt område, der tages med i beslutningsprocesserne.

Vertica involverer også, hvad der på engelsk kaldes ‘meaningfully affected’ kollegaer i beslutningerne.

Og man er nødt til at mestre kunsten at inspirere og argumentere for at få nye idéer gennemført.

Ja, det kan godt tage lidt ekstra tid at få taget en vigtig beslutning, forstår jeg på organisationsudvikler Mikkel Yde Kjær, når han fortæller om Vertica. Men til gengæld bliver der taget langt bedre beslutninger til gavn for hele virksomheden, og fx ikke kun fordi noget er en mærkesag for en enkelt leder.

De har iøvrigt både en administrerende direktør, Jeppe Hansen, og en strategigruppe med 7 partnere, der som ejere af virksomheden lægger strategien … MEN med input fra Verticanerne.

Hvem bestemmer ens kurser?

På hjemmesiden skriver Vertica: “Vi har sat uddannelsesbudgettet frit”. I praksis foregår beslutningerne om, hvem der uddanner sig i hvad, typisk i samarbejde med karrierecoaches, og pragmatikken og sund fornuft får tingene til at gå op i en højere enhed.

Er der så styr på noget som helst?

Jeg hæfter mig specielt ved, at Vertica ikke har et ‘metodepoliti’ eller tvungne frameworks eller foruddefinerede Ways of Working, som alle skal følge.

Med 150 kollegaer med dynamiske teams og tilknyttede projektledere/koordinatorer kunne man ellers godt forvente, at dem med koordinerende ansvar helst så en vis ensartethed.

Men igen her vinder pragmatik og sund fornuft og resultater over rigiditet: Hvis en projektleder gerne ser, at ens kundeteam (tror jeg, at de kaldes) arbejder på en bestemt måde, må man forsøge at argumentere overfor teamet og gøre sin indflydelse gældende på den måde.

Vertica arbejder med procesforbedringer i en tværfaglig gruppe, men igen her kan man ikke bare diktere og trække ting ned over hovedet på kollegaer.

En af de mere formelle processer kommer i spil ved konflikter. Det er noget, som alle trænes i (og ikke kun ledere, som i traditionelle virksomheder), da konflikter selvfølgelig nemt kan opstå både med og uden formelle ledere. I selv-ledende organisationer hilses konflikter velkomne, og/men skal håndteres åbent og ærligt med mediatorer, hvis nødvendigt.

Løn bestemmes af kollegaerne

Jeg skal ikke bruge for meget spalteplads på at forklare Vertica’s lønproces – den er veldokumenteret og baseret på en algoritme, som Vertica gerne deler med interesserede. Men da der ikke sidder personaleledere og bestemmer medarbejdernes løn uden selv faktisk at arbejde sammen med vedkommende, så har Vertica valgt at alle bliver rated af andre kollegaer ud fra specielt 4 parametre, herunder den værdi og det resultat, hver enkelt har leveret.

Vertica har ‘Open Books’ – alle informationer deles, og det gør virksomhedens profit også. Som udgangspunkt udbetales der 10% i profit til alle uden undtagelse.

Hvilket ansvar er uddelegeret?

Jeg får indimellem et specifikt spørgsmål om, hvilket ansvar som er uddelegeret i de selv-ledende organisationer.

Jeg synes, at Vertica er et glimrende eksempel på, at ansvar i virkeligheden ikke er ‘uddelegeret’, men snarere fungerer som en naturligt distribueret opgave, der varetages i hele virksomheden. Det er jo typisk en formel leder, altså den der bestemmer, som uddelegerer til andre. Den uddelegering kan så til enhver tid tages tilbage igen (af lederen).

Når ansvar er indbygget overalt, distribueret, kan ansvar ikke bare lige tages tilbage. Jeg håber, det giver mening.

Mange problemer opstår aldrig

Tilbage til tallet 150, et af Dunbars magiske tal. Mikkel blev i sidste uge spurgt i et interview af Corporate Rebels (CR), hvad de vil gøre, når de vokser sig større. Og svaret var bl.a. at det vil de tage stilling til, når det eventuelt sker.

Dette er nok et meget godt eksempel på, at selv-ledende organisationer hurtigt tager aktion på eventuelle problemer, når de opstår, og ikke behøver at producere hverken pseudoarbejde eller teoretiske processer up front.

Og så er jeg super glad for Mikkels egen kommentar på LinkedIn forleden dag, på et spørgsmål fra Corporate Rebels om “hvordan vi undgår at ‘falde tilbage’ til de traditionelle måder at arbejde på”. Mikkel skriver, at ” … det er ikke en problemstilling, jeg havde i tankerne… For der er så mange naturlige kræfter i Vertica, der holder os fast i vores organisering, at det ikke er et problem der er på radaren.”

…

Med disse vise ord fra Mikkel Yde Kjær, slutter beretningen om den selv-ledende og non-hierarkiske organisation Vertica.

Stor tak til Mikkel og andre kollegaer fordi vi også får lov til at høre jeres historier, så alle andre kan lære af jer.

Hvad er nogle typiske kendetegn for en Selv-ledende Organisation?

Der er ikke én person, som ‘leder og fordeler arbejdet’

Teamet kan frit sætte alle talenter i spil. Intet holder dem tilbage

De kan selv beslutte, når blot de holder sig indenfor de aftalte rammer

Teamet er kreative, nysgerrige og eksperimenterende – og fejl er kun læring

---

Glæd dig til andre gode sager fra Leise og Agilit

---

Følg med når jeg skriver mere om de mange spændende aspekter ved selvledende teams og alternative organisationsformer. Det kommer helt automatisk i din indbakke, når du er tilmeldt mit nyhedsbrev. Kun med gode sager.

Som modtager af mit nyhedsbrev har du gratis adgang til download af en A4 poster med trin-for-trin anvisning på indførelse af Den Selv-Ledende Organisation her

---

Tak fordi du læser med.

– Leise Passer Jensen

Få flere gode historier i din Inbox

Hvis du ikke allerede er tilmeldt, og hvis du kunne li’, hvad du læste, kan du tilmelde dig mine nyhedsbreve her.
De handler primært om selv-ledende organisationer og udkommer ca. hver 14. dag.
Del også gerne dette link med dit netværk?

https://agilit.dk/nyhedsbrev-om-selvledende-teams-tilmeld/

Kilder og hvor du kan læse mere

Læs mere – det er gratis: PisseGod Ledelse på www.pissegodledelse.dk

Eller køb bogen, der får fantastiske 5-***** anmeldelser lige her på Saxo.dk, DKK 189,-

Den engelske version, DamnGood Leadership, fås som ebog på Amazon for $4.99 her

Læs alle nyhedsbreve her.

Vi kaster milliarder ud af vinduerne

Dette sker pga. én ting, som du næppe har hørt om før.

Og det handler i virkeligheden blot om én ting, du skal fjerne, når du indkalder til dit næste møde.

Når du eksperimenterer med det, giver det dig et praj om, hvor tæt DU er på at være en PisseGod Leder. For det er du!

.

Dette er nyhedsbrevet “1 minut – På en søndag”
Det tager kun 1 minut at læse.

Af Leise Passer Jensen den 14. januar 2024

Dumme penge fosser ud af vinduerne på alle virksomheder. Der spildes milliarder af kroner på at afholde møder med obligatorisk deltagelse.

Men … mange ledere kan slet ikke forestille sig, hvordan man kan gøre det frivilligt at deltage i alle møder. 

Har jeg lidt ret?

Men det er heldigvis noget af det nemmeste at ændre.

Det kræver faktisk kun en pose is .

Læs videre og få et gratis tip til, hvordan du kan lave ét eksperiment med ét møde.

Så garanterer jeg, at du aldrig igen vil indkalde dine kollegaer til noget med obligatorisk fremmøde.

Fordi det er slet ikke nødvendigt.

Og det er alt, alt for dyrt… hang on..

Du skal kun fjerne én ting

Jeg ved godt, at det kan lyde lidt for skørt. Og urealistisk.

Rigtig mange – især erfarne formelle ledere – siger nemlig til mig:

“JAMEN, KAN MAN OVERHOVEDET DET?”

Altså kan man reelt gøre det frivilligt for alle at deltage i alle møder.

Og mit svar er altid:

JA – det kan man sagtens.

Jeg har gjort det i årevis.

Med ufattelig gode resultater.

Og jeg har kun ændret på én ting.

Der er iøvrigt  aldrig nogen, der ikke er kommet til mine møder, hvor det var virkelig vigtigt, at de var tilstede.

Pew!

Fordi ellers havde det sgu’ da været lidt op ad bakke, når jeg anbefaler så varmt, at alle i verden skal prøve det bare én gang.

Her får du den hemmelige ingrediens:

Den ene ting, du skal fjerne er nemlig kun fjerne tvangen. (Ja, det står der).

Altså… pointen er, at du kommer til at tvinge folk ved at kræve obligatorisk fremmøde.

Eller hvad?

TVANG DEMOTIVERER

Tvang er faktisk noget af det mest de-motiverende, der findes.

Frivillighed er faktisk noget af det mest motiverende.

Hæng på lidt endnu…

---

Sådan gør du: Èt eksperiment

Trin 1

Gør dit næste *vigtige* møde 𝗳𝗿𝗶𝘃𝗶𝗹𝗹𝗶𝗴𝘁 at deltage i.

Bare gør det én gang. Èt eksperiment.

  Skriv, i indkaldelsen hvad mødet handler om, hvad der skal besluttes og de givne rammer mv.

Skriv, at du anbefaler, at man – som eksperiment – kun deltager, hvis man enten kan bidrage med noget, eller kan lære noget af at deltage.

Kom en god portion is i maven inden du trykker Send.

.

Trin 2: Mødet

Afhold mødet – uanset hvem, der møder op.

Hold dig til agendaen.

Sig tak, til dem der møder op.

Undlad reprimander til dem, der ikke møder op.

Og denne detalje er super vigtigt for resultatet af dit eksperiment:

  Notér kun beslutningerne.

  Send det til sidst ud til alle inviterede.

Dermed får du alle orienteret om en beslutning, der måske var vigtig for dem. Også dem, der ikke deltog. Så de kan hurtigt vurdere, om der evt. er noget, de lige skal følge op på selv. Tale med en-eller-anden. Osv.

VOILA!

---

Du har lige sparet firmaet for mange millioner

Tillykke! 

Her er, hvad der lige skete:

1. Alle bestemte selv: Det virker motiverende

2. Kun de relevante deltagere brugte tid på mødet.

3. Dine kollegaer følte sig involveret: Det virker motiverende

4. Stor læring: Man lærer nemlig kun, når hjernen er interesseret

TILLYKKE!

Du fjernede kun én ting: Tvang

.

UDFORDRINGEN ER nemlig, at

– Vi kommer til at tvinge andre mennesker til at deltage i møder

– Det er helt unødvendigt

– Og hammer ærgerligt

– Og alt for dyrt

.

Og tvang demotiverer som sagt helt vildt.

Et endnu større problem hos danske ledere i dag er, at stort set ingen opfatter sig selv om en, der pådutter andre noget mod deres vilje.

Dér er jeg så ikke helt enig.

…

I går spurgte jeg på LinkedIn:

“Er det frivilligt at deltage i ALLE jeres møder?”

100% af respondenterne svarede NEJ.

.

  Det betyder desværre, at de ubevidst tvinger andre mennesker til noget.

---

HØST GEVINSTERNE!

Jeg tænker, at det kan vi godt gøre bedre i fremtiden.

GEVINSTREALISERINGEN KOMMER HER:

Fordi når man har prøvet dette eksperiment en enkelt gang, er det nemt at lave et til. Og et til. Og …. nu er der masser af inspiration til, at dine andre kollegaer med et ledelsesmæssigt ansvar får lyst til at gøre dig øvelsen efter.

.

Jeg bliver helt svedt ved tanken om, hvor mange kollegaer, der bruger oceaner af tid på at sidde i møder, hvor de i virkeligheden spildte sin egen og andres tid. Fordi en eller anden mente at vide, hvem der SKULLE deltage.

Hvad er nogle typiske kendetegn for en Selv-ledende Organisation?

Der er ikke én person, som ‘leder og fordeler arbejdet’

Teamet kan frit sætte alle talenter i spil. Intet holder dem tilbage

De kan selv beslutte, når blot de holder sig indenfor de aftalte rammer

Teamet er kreative, nysgerrige og eksperimenterende – fejl er blot læring

---

Glæd dig til andre gode sager fra Leise og Agilit

---

Følg med når jeg skriver mere om de mange spændende aspekter ved selvledende teams og alternative organisationsformer. Det kommer helt automatisk i din indbakke, når du er tilmeldt mit nyhedsbrev. Kun med gode sager.

Jeg har dedikeret et helt site til alt omkring Selv-ledende Organisationer og Selv-ledende Teams med PisseGod Ledelse – følg med på sitet Selvledendeorganisation.nu her.

Som modtager af mit nyhedsbrev har du gratis adgang til download af en A4 poster med trin-for-trin anvisning på indførelse af Den Selv-Ledende Organisation her

---

Tak fordi du læser med.

– Leise Passer Jensen

Læs de næste nyhedsbreve

Hvis du ikke allerede er tilmeldt, og hvis du kunne li’, hvad du læste, kan du tilmelde dig mine nyhedsbreve her.
Del også gerne dette link i dit netværk:

https://agilit.dk/nyhedsbrev-om-selvledende-teams-tilmeld/

Kilder og hvor du kan læse mere

Alt om Selvledende Organisationer her.

Læs gratis: PisseGod Ledelse på www.pissegodledelse.dk

Eller køb bogen, der får fantastiske 5-***** anmeldelser lige her på Saxo.dk.

Den engelske version, DamnGood Leadership, fås som ebog på Amazon for $4.99 her

Læs alle nyhedsbreve her.

Historien om en Selv-ledende Organisation:
Fonden Skovhaven

Læs om endnu en dansk organisation, der ligesom 16 andre danske firmaer har sagt farvel til det traditionelle magt-hierarki. De har sat dette i stedet for.

.

Dette er nyhedsbrevet “1 minut – På en søndag”
Det tager kun 1 minut at læse.

Af Leise Passer Jensen den 10. december 2023

“Tag et kig på dem her?”

”Du skal altså lige kigge på dem her, Leise” har flere sagt til mig de seneste uger.

De vidste, at jeg altid er på udkig efter flere ”PisseGode Organisationer”, altså dem, som har indført et alternativ til bureaukrati og magt-hierarki.

Og derfor har jeg brugt lidt tid på nærmere at studere Fonden Skovhaven.

På Sydfyn driver og udvikler de tilbud for borgere med autisme og andre udviklingsforstyrrelser. Og de vil kun give dem det bedste.

Dér tager man sin status som non-profit organisation seriøst, og ønsker, at enhver beboer gives alle muligheder for at udfolde sit liv mest muligt.

Hvor ligger ledelsesansvaret?

Når jeg leder efter de danske PisseGode Organisationer, slår jeg som noget af det første op på deres hjemmeside. Der kigger jeg efter de traditionelle ord som Ledelse, Medarbejdere, Organisering osv.

På Skovhavens hjemmeside finder jeg den første glædelige overraskelse:

Overskriften er ”Medarbejdere”, og som den første medarbejder i oversigten står Chanette Lindgren. Neden under navnet står der ’leder’. Og det er faktisk det eneste sted, jeg har fundet det ord brugt udover i deres Pressekit.

Men alle danske virksomheder skal iflg. loven have en juridisk ansvarlig hhv. direktør/leder og en regnskabsansvarlig – og det krav overholder Skovhaven.

Fladt som en pandekage

Hele organisationen arbejder i en helt flad struktur. ”Det er medarbejderne, der i høj grad sætter dagsordenen på taktisk og operativt niveau. Alle leder et område og tager ansvar for helheden”, fortæller de.

Lederen, Chanette, har det overordnede strategiske ansvar. Der er også en bestyrelse.

Man har således ikke ansat særlige ledere til at fordele og koordinere arbejdet. Det er med til at give den høje trivsel og arbejdsglæde, som man hurtigt fornemmer, når man går i gang med at lære mere om stedet.

I stedet for ‘ledere’ og ‘lederskab’ vil man hellere tale om ’kollegaskab’.

KOLLEGASKAB med konstant læring og mestring

Kollegaskabet udleves i ’cirkler’ (jeg kalder dem selv-ledende teams).

Det kræver mod og initiativ at arbejde i Skovhaven. Til gengæld sætter kollegaerne fuld skrue på at alles erfaringer bringes i spil, og at alle lærer fra hinanden.

Der tilbydes stor individuel frihed til at få sine idéer og input ført ud i livet. Det er især vigtigt, fordi stedet konstant udvikler nye aktiviteter og helhedsorienterede tilbud til borgere med autisme.

Beslutningskraften og autonomi

Skovhaven tager beslutninger iflg. Sociokratiske principper. Det betyder typisk, at mange involveres i de vigtige beslutninger i stedet for at ’sende en beslutning opad’ til en eller flere udnævnte ledere. Beslutningstagere i Skovhaven er dem, der ift. emnet har den nødvendige viden, erfaring og kompetencer – og DE skal som tommelfingerregel alle  involveres i beslutningen – ikke nogen med flest stjerner på skuldrene (de findes jo ikke i Skovhaven).

Reelt bringer man derved den kollektive intelligens i spil, eller “Wisdom of the Crowd”.

Dette giver bedre beslutninger, høj kvalitet og stor motivation samt engagement. Der findes nemlig (næsten) ikke noget mere motiverende for mennesker end at få lov til at tage beslutninger.

Bruges der lang tid på møder?

”Mødeafviklingen er langt mere effektiv og mindre ressourcekrævende end før og beslutningerne træffes mere nuanceret og smidigere end i både hierarkiske og demokratiske organisationer.” Sådan står der på hjemmesiden, og ’før’ refererer til perioden 2003-2019 – altså inden man indførte den selvledende organisation i 2019. Med princippet om at stille undersøgende spørgsmål kommer man på en involverende måde rundt omkring fx ’den tavse viden’, som kan være svær at få frem i lyset under andre organiseringsformer med formelle ledere, der reelt har magten.

.

---

20 sekunders BONUS-info

Nu er det lovede minut nok gået, men altså… nogle af jer læsere vil gerne høre lidt om agilitet. Så derfor…

Er Skovhaven mon agil?

Agilitet handler om evnen til at skabe og reagere på forandringer iflg. en af mine helte – med-forfatter af det agile manifest, Alistair Cockburn. “It’s a mindset more than it is anything else”, som han utrætteligt gentager. Og det er ret klart, at det nødvendige mindset har Skovhaven masser af.

Agilitet handler også om at være transparent.

Og jeg ser med glæde og stor overraskelse, at Skovhaven gør meget for at være fuldstændig transparente og gennemskuelige både ift. metode, ressourceallokering og dokumentation. ”Vores aktiviteter og tilbud kan implementeres, hvor man ønsker det, og dermed kan vi frit og løbende dele ny viden, så den kommer flest muligt til gavn.”, skriver de.

Jeg er ikke i tvivl om at agiliteten kan spottes med det blotte øje i Skovhaven.

Jeg er overbevist om, at mange danske virksomheder, der tilstræber at opnå hvad der populært kaldes Business Agility, kan lære meget fra Skovhaven.

Uanset hvilken branche og teknologistak, man beskæftiger sig med. Inklusiv Artificial Intelligence i øvrigt.

.

     

Tak til medarbejderne i Fonden Skovhaven for at dele jeres historie. I er modige og stolte over jeres arbejdsplads. Og det er dejligt, at I med glæde deler jeres erfaringer med os andre.

Det er vigtigt for alle de andre modige beslutningstagere, at vi får lov til at høre historierne fra dem, der tør at gå foran og eksperimentere, så alle andre kan lære af dem.

     

Hvad er nogle typiske kendetegn for en Selv-ledende Organisation?

Der er ikke én person, som ‘leder og fordeler arbejdet’

Teamet kan frit sætte alle talenter i spil. Intet holder dem tilbage

De kan selv beslutte, når blot de holder sig indenfor de aftalte rammer

Teamet er kreative, nysgerrige og eksperimenterende – fejl er blot læring

---

Glæd dig til andre gode sager fra Leise og Agilit

---

Følg med når jeg skriver mere om de mange spændende aspekter ved selvledende teams og alternative organisationsformer. Det kommer helt automatisk i din indbakke, når du er tilmeldt mit nyhedsbrev. Kun med gode sager.

Som modtager af mit nyhedsbrev har du gratis adgang til download af en A4 poster med trin-for-trin anvisning på indførelse af Den Selv-Ledende Organisation her

---

Tak fordi du læser med.

– Leise Passer Jensen

Læs de næste nyhedsbreve

Hvis du ikke allerede er tilmeldt, og hvis du kunne li’, hvad du læste, kan du tilmelde dig mine nyhedsbreve her.
Del det også gerne i dit netværk.

https://agilit.dk/nyhedsbrev-om-selvledende-teams-tilmeld/

Kilder og hvor du kan læse mere

Læs mere om Fonden Skovhaven her.

Læs gratis: PisseGod Ledelse på www.pissegodledelse.dk

Eller køb bogen, der får fantastiske 5-***** anmeldelser lige her på Saxo.dk,  Normalpris DKK 239,- men julepris: DKK 189-

Den engelske version, DamnGood Leadership, fås som ebog på Amazon for $4.99 her

Læs alle nyhedsbreve her.

Historien om DET MODIGE FARVEL

I dette korte nyhedsbrev kan du læse om endnu et dansk firma, som har sagt farvel til det traditionelle magt-hierarki. I stedet har de ligesom mindst 16 andre danske firmaer indført en selv-ledende organisation.

.

Dette er nyhedsbrevet “1 minut – På en søndag”
Og ja – det tager under 1 minut at læse.

Af Leise Passer Jensen den 3. december 2023

Bang & Beenfeldt A/S er en dansk virksomhed, som udfører bæredygtig byggeteknisk rådgivning i alle byggeriets faser – fra den indledende programmering og budgettering over projektering og byggeledelse til aflevering og tilsyn.

Virksomheden er på 3 år vækstet fra 20 til +75 mennesker, der arbejder i fagligt selv-ledende teams.

Ansvaret for den enkelte opgave er placeret helt ude hos den enkelte rådgiver eller projektleder. Herunder også ansvaret for den faglige og metodiske løsning af projektet.

“Her motiverer man med ansvar”, fortæller adm. dir. Jeppe Blohm Nielsen. Han har stået i spidsen for Bang & Beenfeldt A/S de sidste 3 år, og sætter mål og retning sammen med bestyrelse og kapitalfond.

Virksomhedens ambition er at være branchens ”best-in-class” inden for renovering og bæredygtighed.

Og det kræver “best-in-class” kollegaer og ledelsesform.

Men det kunne det traditionelle hierarki ikke hjælpe til med, erfarede Jeppe Blohm Nielsen. Han var blevet  inspireret af den mere netværksbaserede måde at arbejde på, hvor ingen har reel magt over andre, men hvor alle tager ansvar og hjælper hinanden, hvor man har evnerne og erfaringen.

“Udviklingen af det individuelle talent fylder meget.

Derfor suppleres alle de fagligt selvledende teams af en struktur, der supporterer 1:1 udviklingssamtaler, trivsel, feedback etc via en teamleder i hvert team, samt en projektchef for hver 5 teams,” fortæller Jeppe.

Da jeg spørger ind til Projektchefernes rolle og formelle autoritet, erfarer jeg hurtigt, at det skal forstås på den måde, at de to projektchefer ikke har beslutningsmagt over teams, som man ellers oftest ser det i traditionelt ledede organisationer. Men hos Bang & Beenfeldt fungerer de nærmere som spillende trænere. De hjælper med at lægge taktikken og løse problemer på projekterne i hverdagen – så de selvledende teams kan fortsætte indsatsen.

Organisationen lægger vægt på, at senioritet udmønter sig i, at man er sparringspartner til sine mindre erfarne kollegaer – ikke i at have en ledende stilling, hvor nogen bestemmer over andre.

Beslutningsretten på det faglige niveau er distribueret til dér, hvor man ved mest om det. Det gør sig gældende for fx de to projektchefer og den administrerende direktør selv. De har som sagt ikke noget magt-hierarki, og organisationen arbejder med 12 teams i produktionen, der hver har en teamleder (men som tager sig mest af administrative opgaver og trivsel) samt 3 administrative teams, der har fokus på at være supporterende og udvikle talenter, kommunikation og marketing samt daglig administration. Andre kalder det HR, men hos Bang og Beenfeldt handler det om at udvikle mennesker og ikke ressourcer).

Der findes heller ikke noget informations-, beslutnings- eller ressource-hierarki

Skal en projektleder bruge en kollega fra et andet team til at hjælpe med en opgave, koordinerer han/hun direkte til teamet og skal ikke bede om lov fra en chef.

Menneskesyn, hjerter og hjerner

Der ansættes nye kollegaer ud fra et menneskesyn, hvor man ansætter på klar attitude og værdier, samt med forventninger til fagligheden – ikke omvendt.

“For det handler om hjerter og hjerner – i den rækkefølge”, forklarer Jeppe. “Vi har alle et meget stort ansvar for os selv og opgaverne – vi har fx ingen faste mødetider, men styrer både opgaver og arbejdstid selv iflg. aftale med ens team.”

Dette er ikke for alle, og derfor gøres der hos Bang & Beenfeldt meget ud af at afdække, om det er noget, kandidaterne kan trives med.

---

.

     

Mange tak til Jeppe Blohm Nielsen fordi jeg må bringe Bang og Beenfeldt’s historie.

Det er super vigtigt for alle de andre modige beslutningstagere, at vi får lov til at høre historierne fra dem, der modigt har gået foran og eksperimenteret, så alle andre kan lære af dem.

     

Hvad er nogle typiske kendetegn for en Selv-ledende Organisation?

Der er ikke én person, som ‘leder og fordeler arbejdet’

Teamet kan frit sætte alle talenter i spil. Intet holder dem tilbage

De kan selv beslutte, når blot de holder sig indenfor de aftalte rammer

Teamet er kreative, nysgerrige og eksperimenterende – og lærer af deres

---

Glæd dig til andre gode sager fra Leise og Agilit

---

Følg med når jeg skriver mere om de mange spændende aspekter ved selvledende teams og alternative organisationsformer. Det kommer helt automatisk i din indbakke, når du er tilmeldt mit nyhedsbrev. Kun med gode sager.

Som modtager af mit nyhedsbrev har du gratis adgang til download af en A4 poster med trin-for-trin anvisning på indførelse af Den Selv-Ledende Organisation her

---

Tak fordi du læser med.

– Leise Passer Jensen

Læs de næste nyhedsbreve

Hvis du ikke allerede er tilmeldt, og hvis du kunne li’, hvad du læste, kan du tilmelde dig mine nyhedsbreve her.
Del det også gerne i dit netværk.

https://agilit.dk/nyhedsbrev-om-selvledende-teams-tilmeld/

Kilder og hvor du kan læse mere

Læs mere – det er gratis: PisseGod Ledelse på www.pissegodledelse.dk

Eller køb bogen, der får fantastiske 5-***** anmeldelser lige her på Saxo.dk,  Normalpris DKK 239,-

Den engelske version, DamnGood Leadership, fås som ebog på Amazon for $4.99 her

Læs alle nyhedsbreve her.

These 2 Questions can predict your success with a Self-managing Organisation

By Leise Passer Jensen, November 26  2023

It has puzzled me for some years now:

“How and why have so many organisations failed substantially with making their socalled ‘self-organised teams’ become a success?”

I have studied 56 companies in order to be able to answer that question.

I have read 217 articles, books, and research about them.

I even attended a presentation of a PHD thesis about what was claimed to be ‘progressive parts of organisations’.

But it wasn’t until I had personally talked with a substantial number of leaders who had succeeded with forming a Self-Managing organisation themselves, that I found the answer.

And during the process, I discovered something interesting:

You can now predict your own future.

Predict: WILL I SUCCEED OR NOT?

Only by answering two simple questions.

---

HERE ARE THE 2 QUESTIONS:

By answering this, you as a leader can quickly find out if you will be successful in implementing a Self-managed Organisation.

As a decision maker, consider:

1. Are you driven by power and control?
2. Are you willing to trade power for trust?

Do your answers look like this:

1. NO
2. YES

…then the probability that you will succeed with the self-managing organisation is 98.63%.

---

SO WHAT NOW?
HOW DO YOU GET STARTED?

If you’re not driven by power and control and if you are inspired by the idea of replacing power with trust, then the following might be of interest to you:

a.
Consider whether you would like to know in more detail how to get started with the Self-managing Organisation.

If yes, all recipients of my newsletter can now download for free my poster with lots of tips on how to get started.

b.
If you want to know more:

Below is an image with a simple version of the poster. It is too simple, I know.

If you want to get the detailed pdf poster with (almost) all details of how to get started, you can get it by signing up to my newsletter –  email to Leise@agilit.dk.

The detailed poster illustrates

• how to prepare yourself, your leadership group and employees
• Techniques
• How to make it happen in an engaging and sustainable way

c.

Send me a mail to receive the pdf poster with all details & access to my newsletter : Leise@agilit.dk.

d.

If you know someone who is considering to convert into a self-managing organisation, I’d love if you would pass them my contact information.

And if they sign up to my newsletter, they will also get the detailed poster for free.

---

LEARN MORE…

People who wish to read more about how to work in and with a Self-managed Organisation can start with reading my new ebook, “DamnGood Leadership: We are all leaders. We are all followers.“

It is the perfect gift and an easy beginners’ book for new or inexperienced leaders.

At least so I am told.

By e.g parents who yesterday bought the book to a son or daughter because they were recently promoted into a leading role, but don’t really know how and where to begin.

You can get it for only $4.99 on Amazon here.

It has received fantastic 5 ***** evaluations, and readers’ testimonials tell me it is

“The best book ever written on leadership“

“A damn good book, which is easy and entertaining to read”

---

     

.

Thank you for reading.

– Leise Passer Jensen, leise@agilit.dk

3(3)

HOW CAN WE GET ANYTHING DONE without formal leaders?

The new everyday life with self-managing teams at The Morning Star Company presented many challenges.

We conclude the story with examples on: How do they make decisions? How do they get things done? How do they handle conflicts? When there is no longer anyone to manage and distribute the work.

By Leise Passer Jensen, November 20  2023

The story started in the first newsletters (read 1 and 2).

“How will we ever get anything done when all results must be achieved by influencing and persuading colleagues?” This was the biggest concern of the (former) leadership team now. Managers no longer had the power.

Sure – that was a real concern.

No one had worked without formal leaders before.

It took time for everyone to get used to the new way of working together.

Now everyone was their own leader. The company mission stepped in as the boss and provided goals and direction.

---

How do you bring ACCOUNTABILITY to the self-managing organisation?

CEO and founder Chris Rufer introduced a principle of accountability. Accountability for achieving results and demonstrating collegial behaviour, among other things. Previously, everyone had been accountable to a boss who was accountable to his or her department with overall responsibility for getting things done.

This was now changed to being accountable to yourself, your team – and to those who depended on your deliverables.

The following principles applied:

• When everyone does what is agreed, no one has to follow up.
• If you are delayed or there are deviations, you proactively let people know.
• This requires the following from all employees: Integrity, honesty and trustworthiness.

Some boundaries had been communicated in advance with some assumptions and guidelines.

---

How do you deal with CONFLICTS in the self-managing organisation?

But Chris Rufer was prepared for disagreements to arise when someone failed to live up to what they had committed to. Someone would forget to give notice of delays and someone’s credibility would be challenged. It would be human to fail – and completely expected.

To that end, they established the following guidelines:

Parties communicate directly; gossip and backbiting are not tolerated.
Everyone helps each other learn, grow, improve and achieve their goals.
Anyone who experiences behaviour that works against the company’s mission is obliged to do something about it.

Disagreements between two parties are handled in this way: If you disagree on something, you can ask a specially trained colleague to mediate. If the parties still can’t reach an agreement, the parties themselves choose a panel of colleagues to help resolve the disagreement (they do not decide for the parties). Failing that, the last option is to escalate to the CEO, who will try to mediate and, if necessary, make the final decision.

Together with the (former) leadership team and colleagues, Chris Rufer had introduced a ‘Corporate University’, which ensured that colleagues were trained in the new way of working, handling conflicts, communicating, committing, negotiating and listening to others. They were trained that everyone is a leader and everyone is a follower in their organisation with self-managing teams. All new colleagues were assigned an experienced mentor.

A short and mandatory Colleague Accountablity Agreement (CAA) was also introduced, which everyone created, maintained and published on an ongoing basis because everything must be visible to everyone. The document was – and still is – central to the collaboration in the company, and informs colleagues about

• which work processes you take responsibility for
• decision-making authority
• What skills and abilities the colleague has
• Necessary resources that must be available
• salary level
• and other criteria for success

Here is an example of a CAA from Doug Kirkpatrick’s book “The No-limits Enterprise, Organisational self-management in the new world of work”:

One of the key factors in the success of self-management is that everyone was listened to from the start and was willing to openly and honestly tell Chris Rufer and his colleagues when something wasn’t working. “I need you honest feedback about whether this is going to work or not“, was the clear message from the CEO. And along the way, psychological safety was built up so that colleagues dared to be honest. They wanted to do it because they were listened to and involved.

---

The transformation summarised

VISION: Chris Rufer wanted to reduce bureaucracy, increase employee accountability and commitment, simplify decision-making processes and make The Morning Star Company an even more attractive place to work.

NETWORK ORGANISATION: He had been studying alternative ways of organising a company other than hierarchy, and decided to see if the leadership team and employees would be willing to experiment and introduce self-managing teams in a network organisation. Not many companies had done it before them, so they had to try it out.

BOUNDARIES: However, Rufer had prepared some essential boundaries and principles for the new way of working together. With no formally appointed leaders to make all the decisions, the boundaries was what would make the experiment work short term and long term.

POWER FREE: He had first pitched the idea to the leadership team, who had figuratively ‘fired themselves’ by agreeing to Rufer’s proposal. Because in the future, there would no longer be titles or formally appointed leaders with the right to decide over others.

ENGAGEMENT: Ideas and proposals for new processes were discussed with all employees in joint meetings. With full openness and transparency, Chris Rufer and the leadership team had listened to concerns and were receptive to new ideas to make things work.

ALL IN: With the initial boundaries in place, The Morning Star Company went all in on self-managing teams in 2004. The company now consists of the world’s largest tomato factories, supplying over 40 per cent of the world market with tomato paste, peeled tomatoes and other tomato ingredients for food manufacturers. They are pioneers in production technology and are actively involved in ongoing tomato research with an annual turnover of over $800 million

---

.

Here ends the story of Chris Rupert’s transformation to self-managing teams at The Morning Star Company.

Feel free to let me know: What questions do you have?

And look forward to the next steps:

---

Stay tuned as I write more about the many exciting aspects of self-managing teams and alternative organisational structures. It will be automatically delivered to your inbox when you are sign up for the newsletter. Only with good stuff.

Get the first part of my upcoming guide with working title From Employee to Collaborator – The handbook that guides you step-by-step from hierarchy to Self-Managing Teams. Let me know (leise@agilit.dk) if you want to be noticed when it’s ready for the first reviews (£0.00).

I was asked to translate the book “Beyond Empowerment” into Danish (this is the book where the story of The Morningstar Company’s transition to Self-management is told by Doug Kirkpatrick).
The book was published in the fall 2025 and available for purchase on e.g. Saxo.dk.

Thank you for reading along.

– Leise Passer Jensen, Leise@agilit.dk

Sources & Read More

Sources:

The No-limits Enterprise and Beyond Empowerment by Doug Kirkpatrick;

Meget mere end Empowerment (2025) by Doug Kirkpatrick. Translated to Danish by Leise Astrid Passer Jensen.

DamnGood Leadership 2023: We are all leaders. We are all followers by Leise Astrid Passer Jensen and Brian Dahl – buy the ebook here on Amazon.com

2 (3)

THE LEADERSHIP GROUP HAD FIRED THEMSELVES – now the time had come for the employees

The leadership team had been tasked by the CEO to help introduce SELF-MANAGING TEAMS.
And no – no employees were to be layed off. But how were they all going to manage this change?

By Leise Passer Jensen Jan- 2026

The CEO would still be CEO after the changes. He had said to the middle managers:

“The hierarchy and middle management layers are gone now.
The new organisational form must be self-managing teams in a network organisation.”

They had discussed this in the team, and had agreed to voluntarily support the CEO’s proposal.

They just didn’t realise what to do from here.

Not everyone was enthusiastic about the new approach.

But this was an experiment. If less than 80% of the employees agreed to the idea, they would go back to the old traditional hierarchy. The CEO had promised that.

He had already mentioned 5 preconditions:

• Volunteerism
• Trust and confidence
• Transparency
• Commitment
• We know our Purpose

You can read about what had happened prior to this here.

This was now his biggest concern:

Would they fall back into the well known traditional hierarchy when they got into trouble?

.

---

THIS IS A TRUE STORY

---

.

It’s the story of The Morning Star Company’s transformation to self-management 30 years ago. The CEO is Chris Rufert.

Read on to find out how Chris Rufert made the transformation.

He did it TOGETHER with his colleagues.

.

---

The Morning Star Company is one of the world’s most successful tomato processing companies. They have R&D, logistics, production, etc. – a fairly complex set-up with over 4000 employees. For 30 years, they’ve maintained self-managing teams and still use the same principles.

Here are their 2 invariable UNIVERSAL PRINCIPLES:

• Everyone does what is agreed upon.
• No one can force another person to do anything against their will.

---

THE FIRST BOUNDARIES ARE INTRODUCED

Chris Rufert had formulated the first version of the new boundaries.

He knew that when something as essential as the chain of command via middle management was removed, there was a great need for new principles and guidelines to be communicated immediately.

Chris had heard of a few companies that had simply set employees free and left them to figure out the rest themselves. That had gone totally wrong. People got sick, stressed, started bullying and worse.

So, Chris communicated the following seven guidelines:

1. A coaching and mentoring model replaces the right of managers to decide
2. No one has titles – but everyone has one or more well-defined roles
3. Everyone calls each other ‘colleagues’ (no one is an ’employee’)
4. Feedback is a way to grow and learn from mistakes
5. Accountability process supports the company’s mission
6. No one can control others against their will
7. No one can fire others on their own

---

ACCOUNTABILITY AND FREEDOM

Chris Rufert had decided that his company would be founded on FREEDOM. Freedom to act responsibly in pursuit of the company’s mission.

He believed that since adults are able to exercise self-leadership in their personal lives (e.g. finding their own life partner, getting married, having children, getting into debt, working in volunteer organisations and generally managing life’s challenges and ups and downs on their own without e.g. ‘family managers’), they would also be perfectly capable of working in and with self-managing teams at The Morning Star Company.

Therefore, he added the 8th point to the preliminary framework:

8. Freedom

Freedom would mean that all use of force was banned from now on.

This included the power to determine other people’s career paths, salary compensation and everything that had previously been the right and duty of formal middle managers to decide over ‘their subordinates’.

Concern rose again among the members of the former leadership team.

“How are we ever going to get anything done when all results have to be achieved by influencing and persuading colleagues?“

Chris Rupert was prepared for this question.

The answer was to be found, among other things, in the future way of decision-making in the company, and he had an answer for that. As well as a number of other essential descriptions of how colleagues work together.

You can read more about this and much more in the next newsletter (or read it now here).

Thank you for reading along.

– Leise Passer Jensen

Sign me up to more newsletters from Leise

If you liked what you read, and you are not already signed up for those newsletters, sign up here.

Read all newsletters here.

Selvledende Teams

TEAMET PÅ 10 MED DE 90 HJERNER

Om hvordan alle de u-udnyttede talenter nemt kommer i spil på arbejdspladsen.

Eller: Historien om, hvad selvledende teams har med en blæksprutte at gøre.

Af Leise Passer Jensen den 13. august 2023

FORESTIL DIG, at jeres 10-personers teams har 𝟗𝟎 𝐡𝐣𝐞𝐫𝐧𝐞𝐫 i stedet for… 10?
Nåh ja … eller sådan cirka.

De fleste af os har en masse u-udnyttede talenter. De kommer sjældent i spil på arbejdspladsen.

Det er da lidt ærgerligt…

𝗝𝗲𝗴 𝗵𝗮𝗿 𝗲𝗻 𝗶𝗱𝗲́ 𝘁𝗶𝗹, 𝗵𝘃𝗼𝗿𝗱𝗮𝗻 *𝐝𝐮* 𝐧𝐞𝐦𝐭 𝗸𝗮𝗻 𝗳𝗮̊ 𝐝𝐞 𝘂-𝘂𝗱𝗻𝘆𝘁𝘁𝗲𝗱𝗲 𝘁𝗮𝗹𝗲𝗻𝘁𝗲𝗿 𝗯𝗲𝗱𝗿𝗲 𝗶 𝘀𝗽𝗶𝗹. Den vil jeg gerne dele med dig her.

---

Hvad er det lige med den blæksprutte?

---

Men først skal vi forbi en blæksprutte. En med 8 arme.

En blæksprutte har 9 hjerner og 3 hjerter; på hver arm sidder der en mini-hjerne. Det anede jeg faktisk ikke før i går.

Men jeg blev i hvert fald helt glad i låget.

Blæksprutter kommunikerer nemlig – de er legesyge, kreative og nysgerrige. Blæksprutten er intelligent og kan løse svære opgaver. Lærer af sine fejl. En blæksprutte lader sig ikke begrænse af at skulle bede andre om lov til at udnytte sin intelligens og sine evner. Den bruger dem bare. Helt uden at spørge om lov.

I går kom jeg til at forestille mig noget absurd. I know. Men også lidt sjovt.

Blæksprutten minder mig om et selvledende team. Eller rettere: At teammedlemmerne er blæksprutter, hvor alle udnytter sine talenter.

Fordi:

Det selvledende team har ikke en formel leder

Der er ikke én person, som ‘leder og fordeler arbejdet’

Teamet kan frit sætte alle talenter i spil. Intet holder dem tilbage

De kan selv beslutte, når blot de holder sig indenfor de aftalte rammer

Teamet er kreative, nysgerrige og eksperimenterende – og lærer af deres fejl

Derved kan teamets 10 hjerner fungere som om de har 90 (altså lige så meget som 10 blæksprutter)

---

     

Lidt absurd. Ja-ja. Men også lidt sjovt

Og her kommer det vigtigste:

---

Teamet har ikke mange u-udnyttede potentialer i dette set-up

---

Så når nu en blæksprutte kan gøre alt dette…

…var det, jeg tænkte, at dine teams helt sikkert også kan – og meget, meget mere, naturligvis.

 Tror du, I har u-udnyttede potentialer på din arbejdsplads – eller i dit team?

Fortæl mig gerne her, hvad du mener.

Glæd dig til det næste:

---

1⃣ Følg med når jeg skriver mere om de mange spændende aspekter ved selvledende teams og alternative organisationsformer. Det kommer helt automatisk i din indbakke, når du er tilmeldt nyhedsbrevet. Kun med gode sager.

2⃣ Få min nye guide: Knæk koden til selvledende teams (0,- kr). Skriv dig op her.

---

Tak fordi du læser med.

– Leise Passer Jensen

Læs de næste nyhedsbreve

Hvis du ikke allerede er tilmeldt, og hvis du kunne li’, hvad du læste, kan du tilmelde dig mine nyhedsbreve her.
Del det også gerne i dit netværk.

https://agilit.dk/nyhedsbrev-om-selvledende-teams-tilmeld/

Kilder og hvor du kan læse mere

Sitet www.selvledendeorganisation.nu indeholder alt om netværksorganisationer, selvledende teams og selvledende organisationer, FAQ, Fællesskabet af danske PisseGode Ledere i Selvledende Organisationer og meget andet godt.

Kilde: Denne artikel er bragt på LinkedIn den 13. august 2023 her, hvor du også er velkommen til at kommentere.

Læs mere (gratis) PisseGod Ledelse på www.pissegodledelse.dk

Læs alle nyhedsbreve her.

4(4)

HVORDAN SKAL VI DOG FÅ NOGET GJORT uden ledere?

Den nye hverdag med selvledende teams i The Morning Star Company bød på mange udfordringer.

Vi afslutter fortællingen med eksempler på: Hvordan får de taget beslutninger? Hvordan får de gjort, hvad der er aftalt? Hvordan håndterer de konflikter? Når nu der ikke længere er nogen til at ‘lede og fordele arbejdet’.

Af Leise Passer Jensen 3. august 2023

Fortællingen startede i nyhedsbrev 1-3 her.

“Hvordan skal vi nogensinde få gjort noget, når alle resultater skal opnås ved at påvirke og overtale kollegaer?” Dette var den største bekymring hos ledergruppen nu. Lederne havde ikke længere magten.

Og ja – det var en reel bekymring.

Ingen havde arbejdet uden ledere før.

Det tog tid for alle at vænne sig til den nye samarbejdsmåde.

Nu var alle sin egen leder. Firmaets mission trådte ind som ’øverste chef’ og gav mål og retning.

---

Hvordan får man ANSVARLIGHED i den selvledende organisation?

CEO og stifter af firmaet, Chris Rufer, indførte et princip om ansvarlighed. Ansvarlighed for bl.a. at opnå resultater og udvise kollegial adfærd. Tidligere havde alle været ansvarlige overfor en chef, som stod på mål for sin afdeling med det overordnede ansvar for, at ting blev gjort.

Det var nu ændret til, at man var ansvarlig overfor sig selv – og overfor dem, som var afhængige af ens leverancer.

Der gjaldt følgende principper:

• Når alle gør, hvad man har aftalt, behøver ingen at følge op.
• Bliver man forsinket eller sker der afvigelser, giver man proaktivt besked.
• Dette kræver følgende af alle medarbejdere: Integritet, ærlighed og troværdighed

I forvejen var der kommunikeret en RAMME ud med nogle forudsætninger og retningslinjer (gense dem her).

---

Hvordan håndterer man KONFLIKTER i den selvledende organisation?

Men Chris Rufer var forberedt på, at der ville opstå uoverenstemmelser, når nogen ikke kunne leve op til, hvad man havde committed sig til. Nogen ville glemme at give besked ved forsinkelser, og nogen ville blive udfordret på sin troværdighed. Det ville være menneskeligt at fejle – og helt forventeligt.

Til det formål havde de indført følgende retningslinjer:

• Parterne kommunikerer direkte; sladder og bagtalelser tolereres ikke.
• Alle hjælper hinanden med at lære, udvikle sig, blive dygtigere og nå sine mål.
• Enhver som oplever adfærd, der modarbejder firmaets mission, er forpligtet til at gøre noget ved det.

Uenighed mellem to parter håndteres på denne måde: Er man uenige om noget, kan man bede en specielt uddannet kollega om at være mediator. Hvis parterne stadig ikke kan nå til enighed, vælger parterne selv et panel af kollegaer, som skal hjælpe med at løse uoverensstemmelsen (ikke beslutte for parterne). Lykkes det ikke, er sidste mulighed at eskalere til CEO, som vil forsøge at mægle og om nødvendigt tager den endelige beslutning.

Chris Rufer havde sammen med ledergruppen og kollegaerne indført et ’Corporate University’, som sikrede at kollegaerne blev uddannet i den nye måde at arbejde på, håndtere konflikter, kommunikere, committe sig, forhandle og lytte til andre. Der blev uddannet i, at alle er ledere og alle er følgere i deres organisation med selvledende teams. Alle nye blev tilknyttet en erfaren mentor.

Der blev også indført en kort og obligatorisk ’Colleague Accountablity Agreement’, CAA, som alle lavede – og løbende vedligeholdt og offentliggjorde fordi alt skal være synligt for alle. Dokumentet var – og er – helt centralt for samarbejdet i firmaet, og informerer fx kollegaerne om

• hvilke arbejdsprocesser, man tager ansvaret for
• beslutningskompetence
• Hvilke færdigheder og evner, som kollegaen har
• nødvendige ressourcer som skal forefindes
• lønniveau
• og andre kriterier for, at man kan få succes

Her er et eksempel på en CAA fra Doug Kirkpatrick’s bog “The No-limits Enterprise, Organizational self-management in the new world of work”:

En af de afgørende faktorer for, at de fik succes med Self-Management (som det kaldes på engelsk) er, at alle fra starten blev hørt og var villige til åbent og ærligt at fortælle Chris Rufer og kollegaerne, når noget ikke virkede. “I need you honest feedback about whether this is going to work or not“, var den klare besked fra CEO’en. Og der blev undervejs opbygget psykologisk tryghed til at kollegaerne turde være ærlige. Man havde lyst til det, fordi der blev lyttet og de blev inddraget.

---

Transformationen opsummeret

VISION. Chris Rufer ønskede blandt andet at mindske bureaukratiet, øge medarbejdernes ansvarsfølelse og commitment, forenkle beslutningsprocesserne og gøre The Morning Star Company til en endnu mere attraktiv arbejdsplads.

NETVÆRKSORGANISERING Han havde studeret alternative måder at organisere en virksomhed på end hierarkiet, og besluttede at finde ud af, om ledergruppe og medarbejdere ville være med i et eksperiment og indføre selvledende teams i en netværksorganisation. Ikke mange firmaer havde gjort det før dem, og de måtte derfor prøve sig frem.

RAMMER. Rufer havde dog forberedt nogle helt essentielle RAMMER for den nye måde at samarbejde på. Uden formelt udnævnte ledere til at tage alle beslutninger, var rammerne det, der skulle få eksperimentet til at fungere på kort og lang sigt.

MAGTFRI. Først havde han luftet tanken for ledergruppen, som i overført betydning havde ‘fyret sig selv’ ved at gå med på Rufer’s forslag. Fordi der ville i fremtiden ikke længere være titler eller formelt udnævnte ledere med retten til at bestemme over andre.

ENGAGEMENT. Ideer og forslag til nye processer blev undervejs talt igennem med alle medarbejdere på fællesmøder. Med fuld åbenhed og transparens havde Chris Rufer og ledergruppen lyttet til bekymringer og været lydhøre overfor nye ideer til at få tingene til at fungere.

ALL IN. Med de første rammer på plads gik The Morning Star all in på selvledende teams i 2004. Firmaet består nu af verdens største tomatfabrikker, der forsyner over 40 procent af verdensmarkedet med tomatpasta, flåede tomater og andre tomat-ingredienser til fødevareproducenter. De er pionerer inden for produktionsteknologi og er aktivt involveret i løbende tomatforskning med en årlig omsætning på over 800 millioner dollars.

---

     

.

Her slutter fortællingen om Chris Rupert’s transformation til selvledende teams i The Morning Star Company.

Lad mig gerne vide: Hvilke spørgsmål har du?

Og glæd dig til det næste:

---

1⃣  Følg med når jeg skriver mere om de mange spændende aspekter ved selvledende teams og alternative organisationsformer. Det kommer helt automatisk i din indbakke, når du er tilmeldt nyhedsbrevet. Kun med gode sager.

2⃣  Jeg har samlet danske (nuværende eller to-be) PisseGode Ledere i en lille Netværksgruppe af PisseGode Ledere, som mødes en gang om måneden og lærer af hinanden. Alle er velkomne, og du melder til med mail til Leise@agilit.dk. Det er dog nok en god idé at at læse forudsætningerne for, at du vil synes at PisseGod Ledelse er noget for dig. Du finder dem her.

3⃣  Få første del af min kommende guide Fra medarbejder til SAMarbejder – Håndbogen, der guider dig trin for trin fra hierarki til Selv-ledende Teams (0,- kr). Skriv dig op her.

4⃣  Jeg er blevet udvalgt til at oversætte bogen “Beyond Empowerment” til dansk (det er den bog, hvor historien om The Morningstar Company’s overgang til Self-management er fortalt af Doug Kirkpatrick. Jeg er derfor i fuld gang med oversættelsen, og du kan blive den første til at anskaffe den danske version ved at skrive dig op til mit nyhedsbrev “Få Glade Teams Tips” her.

---

Tak fordi du læser med.

– Leise Passer Jensen

Læs de næste nyhedsbreve

Hvis du kunne li’, hvad du læste, kan du tilmelde dig mine nyhedsbreve her.
Del det også gerne i dit netværk.

https://agilit.dk/nyhedsbrev-om-selvledende-teams-tilmeld/

Kilder og hvor du kan læse mere

Kilder: The No-limits Enterprise; PisseGod Ledelse; Beyond Empowerment

Se også online versionen af bogen på www.pissegodledelse.dk

Læs alle nyhedsbreve her.